狮子座的熊

       导读：继彩生活、中海物业、中奥到家成功上市并成为资本市场的宠儿之后，绿城物业日前也在港交所披露了招股书，万科、龙湖也一直在紧锣密鼓地加快物业管理板块的布局，物管分拆上市和社区O2O仍将持续成为资本追逐的热点。房地产物业管理板块为何纷纷选择分拆独立发展？上市的路径是什么？物业管理的核心价值在哪？领先的物业管理公司在模式上各有什么优势和劣势？社区O2O到底有无成型的商业模式？本文将带来解答。

研究标的的选择：

核心摘要：

　　一、物管转型分拆之路：存量房市场为物管行业发展提供巨大的空间，物管分拆顺应后房地产时代发展的需求。

　　二、物管业务模式探讨：扩张是必然趋势，协同管理是核心；酬金制顺应行业发展，但基础物管是根本。

　　三、基础物管大PK：万科、绿城＞龙湖＞中海＞彩生活。万科集约化模式可借鉴，彩生活基础管理甚为堪忧。  

      四、社区O2O现状及前景：整体未具雏形。彩生活过于激进，中海物业尚无作为，万科、龙湖、绿城各具特色。

 

1、物管转型分拆之路

1.1 物管企业为何扎堆上市？

　　传统物管企业一直都在房地产母公司的庇护下生存发展，是什么原因致使它们从幕后走向台前，纷纷追求上市？

　　首先，房地产行业进入所谓“白银时代”，海量的存量房市场为物管发展提供了巨大的空间以及盈利点。随着房地产投资增速回落、房地产销售额下滑等现象的出现，中国已逐步从房地产发展的黄金时代平稳过度到白银时代，房地产商如何实现转型，适应新的市场环境，考验着众多大型房地产开发商们，目前市场上一些通行的方向如下：

　　可以说，物管分拆是后房地产时代的必然趋势，如果说“地产的黄金时代是属于地产开发商的时代，开发商的土地规模、项目布局以及资金杠杆等成为重要的衡量标准；而地产的白银时代则属于地产服务商，中国房地产市场已经积累了海量的存量住户，如何能够为现有的存量市场的住户提供增量服务未来将成为公司的主要盈利模式。”（中信建投《社区O2O：万亿市场空间，得家庭者得天下》）

其次，物业管理长期以来的附属地位，导致行业盈利能力弱，大量亏损，需要更加市场化的商业运作机制来推动行业的整体发展。物业管理公司长期以来都是房地产企业的附属公司，以服务房地产销售为主要目标，整个行业管理水平低下，存在大量的问题：成本控制乏力、管理费用收取率低、房屋空置率高、管理不成体系……这样的附属地位不利于物管行业的长期发展，物管分拆是后房地产时代物业管理公司发展的必由之路。

 

1.2 分拆后的市场表现及估值

　　分拆物业是大势所趋，彩生活是先行军，也是资本市场上典型的成功案例：2014年6月30日成功挂牌上市，三天内市值反超母公司，2015年中报物业管理营业收入1.5亿元，同比增长57%。

　　彩生活的成功无疑打开了新世界的大门。各大物管随后便开启排队上市模式：

　　已上市的彩生活、中海物业、中奥到家，果不其然都受到了市场的追捧，享受着远高于房地产开发及代理行业的估值水平，中海物业即便采用了最低调的介绍上市，其上市后市值也超50亿，估值更是超过40陪PE。下表为三家上市公司的估值：

1.3 何种方式上市才是王道？

　　分拆一方面是拥有了完整的决策权和经营权，以及具备了独立融资的资格，另一方面也意味着风险自担，盈亏自负。上市方式的选择关乎企业的定位和经营战略，因此选对了上市方式，也就给分拆的物业打开了良好的开端。

　　彩生活、绿城和中奥到家选择了最常见的IPO方式，直奔融资而去；

　　值得一提的是中海物业和恒大：

　　中海物业选择了介绍上市。其目的似乎很单纯，仅仅是为了独立，短期没有融资需求；

　　恒大选择联合腾讯借壳上市——组建“恒腾网络”借壳原马斯葛。强强联手的两个主体间唯有借壳才能最快建立相对独立又互有牵制的体系，另外他们也意识到社区O2O的推广绝非一朝一夕，很可能需要多轮非线下的融资。在这个体系里，借壳费用也不是大问题。不过这并非物业分拆，但疑似在为社区O2O布局。

　　三种上市方式的区别如下，投资者可对号入座：

　　综上：

      物管分拆是顺应房地产行业时代发展的需求，而上市是为了在资本市场上实现融资。但物业行业发展的根本还是要靠稳健的企业经营和正确的业务模式。

2、物管业务模式探讨

传统物管始终走不出依靠人力、管理不成体系、效率低下等多重病状，如何从根源上解决这些问题，业务模式的改变是关键！

2.1 改善物管行业的三大通用手段：

　　如果说物管总收入=单位基础物业收入×服务面积+增值服务收入，那么物管企业的任何一项举措都可以归为以下三类手段：

　　手段一：通过削减开支“节流”，提高单位基础物管收入：常用手段有裁员、服务外包、推广集约化、自动化等；

　　手段二：通过扩大服务面积提高乘数：常用手段有扩张圈地、代管其它物业等；

　　手段三：通过衍生服务或周边服务来“开源”：常用手段有推广社区O2O平台、联合周边商家开发小区等；

　　但是在细节方面，各物管能根据不同的划分方式衍生出很多不同的“流派”，甚至每一种具体措施都是一个流派。

　　现在的物管企业颇像处于春秋时期，传统物管模式已被削弱，那些并不想改革的分布各地的无数小物业相当于随时准备“打酱油”的列国，真正拥有竞争力的是那些龙头物管，但哪个流派会活到战国时期？又是谁能最终一统江湖，时间又会持续多久，目前说不清楚，但是天下之大分久必合，“合”是大趋势，零散的物业最终会被一个或几个寡头所控制。时间会告诉我们最终结果。

现比较有争议的主张如下：

2.2 “扩张派”VS “内生派”

　　“激进扩张派”：

　　彩生活是第一家将并购扩张放在重要战略地位的物业管理公司，也是扩张派的代表。彩生活物管面积的变化如图：

　　事实证明，并购扩张确实给彩生活带来了正面的影响：自扩张开始的2011年起，彩生活净利润就开始扭亏为盈，营收增长率也不断提升，彩生活净利润扭亏为盈与扩张行为之间的变化从时间上是一致的。

　　彩生活的扩张一是为了推行社区O2O跑马圈地，扩大用户基数，二是为了扩大潜在物业管理盈利面积，三是作为成果向资本市场展示。不得不说，结合“酬金制改革”，扩张举措还是颇具成效的。

　　而目前大部分物业公司多作为房地产母公司的附属公司而存在，因此发展模式多为直接管理母公司开发的社区，也就是，大部分现存物业都是“内生派”代表。

　　“极度内生派”：

　　中海物业是“内生派”典型，尽管分拆上市，但既没有与母公司脱离关系，也没有急着对外扩张，相较母公司开发新房产的速度，中海管理物业“内生”比例极高。与彩生活相比，两者的“派系”一目了然：

　　中海物业与彩生活物管面积与来自母公司物业比例比较：

　　中海物业选择内生性增长自然有自己的考量，事实上这也是绝大多数“守成派“的考量：

　　一是收购价格连年走高，一定程度上压缩了收购的利润空间；

　　二是收购的行为本身就对企业的成本管控能力提出了更高的要求，一般的物管企业，尤其是作为母公司附属的企业在这环节比较薄弱；

　　三是收购的小区短期内很难形成规模化，口碑的建立不是一朝一夕，揠苗助长反受其害；

　　然而中海的“一味守成”并不可取，转型阶段的物管业发展不进则退。除了彩生活，万科、绿城的物业及龙湖千丁或正在稳步扩张，或已有明确的扩张计划，只有中海，在社区O2O中保持着一种“乱入”式静止的姿态，然中海又抱有一套老牌国企的作风，尾大不掉，改革推进缓慢、做事效率低，长此以往不免令人担忧； 

      而彩生活的激进扩张同样不可取，贸然扩张短期会增加资产报表上的大量“商誉”，但是实际操作看，彩生活收购小区的管理简直惨不忍睹。

2.3 酬金制 VS 包干制

　　国际成熟的物管普遍采用的是酬金制，国内物管大多采用包干制，但近年来也引发了采用两种制度孰优孰劣的讨论，两者的具体区别如下：

　　彩生活又是第一家把酬金制的优点发挥到极致的物管。抛开酬金制在经营上的影响，它首先能使财报在短期内变得极为靓丽：

　　由于酬金制采用计提物业费入账，短期内会大大提高毛利率。彩生活即是凭此作为王牌之一赢得资本市场的重视，尝到甜头的彩生活近年来一直在增大酬金制的比例，截至2014年12月，彩生活酬金制占物业总收入的比例已从12年的33%上升至51.41%。

　　但是酬金制在其它龙头物业的应用并不广泛。首先他们缺乏刻意扮靓财报的动机，其次，在已有的体系下，包干制显然操作更为简便，且反映的情况相对全面也较为及时，相较之下，酬金制短期的靓丽，背后很可能隐藏着更大的坏账风险。

　　比如在酬金制下，物管可向业主收取不足额部分，会计名目为“代表住户付款”或“其它应收款”，但是这部分由物管方面预支的款项在实际操作中很难收回来。以彩生活为例，随着酬金制的深化，其代表住户付款减值亏损急速上升，与酬金制收入占比形成鲜明对比：

　　酬金制的推行并不简单。其缺陷主要体现在实施的企业必须具有很强的成本管控能力，且已步入良性经营正规，这就排除了一大批亏损的企业，然而具有品牌优势的企业又可以从某种程度上避免包干制的不透明，加上执行简便，他们更没有动机改换酬金制。

　　但是专家认为，即便“换血”需要很大成本，但酬金制依然是物业转型的发展方向。因为包干制作为物管附属房地产公司时代的产物，核心仍是替房地产公司管理所售房产，维护项目品质与公司形象，而酬金制能够用利润表的增长率来单独体现物业独立后的增长，将原有附属物业服务遗留问题放在资产负债表中，可以说酬金制完全顺应了物管公司长期需要独立盈利的要求。

　　我们认为，彩生活的酬金制之所以差强人意，并不是酬金制本身的错，而是他过于注重酬金制在财报上的表现形式，舍本逐末，没有关注物管本身的建设，亦没有在物业经营制度上进行长期持久的改进。

　　综上：

      1、物业如果想要发展，扩张是必然的，但必须张弛有度，协同管理是核心；

      2、酬金制是发展方向，但不管哪种计费制，都只是表现形式，物业本身还是要守住社区入口，提高住户粘性。

3、基础物管大PK

      作为物业管理公司，没有任何事情能够凌驾于基础物管之上，因此各企业的基础物管也是讨论一切的根本。

3.1 物管数据PK

　　通过观察下表物管横向对比数据，我们也能大致推断出各企业存在的问题，判断管理能力的高下：

　　注：营业收入的统计截止日期为2014年12月31日，其他项目中海统计截止日期为15年5月31日，其他企业均为15年6月30日。

　　从上表我们可以看出，彩生活的面积最大，但是单位员工数最少；中海自分拆之后，住户满意度和物业费收取率都有下滑趋势；龙湖规模最小，但是单位人力却最多…而这些问题很快就在问剑几个月的调研中得到了证实，眼见为实，胜于雄辩：

3.2 物管社区实地调研大PK

　　彩生活社区实地调研打分结果：

　　万科、龙湖、绿城、中海物业社区实地调研打分结果

　　排名先后顺序如下：

　　万科、绿城：基础管理、集约化成本控制均无懈可击，排名并列第一。值得一提的是，即使是收费仅1.7元的中低端小区或是非自主开发的代管小区，万科都能做到统筹管理、及时响应，业主和员工更是对万科充满了认同，堪称业内楷模；绿城在管理上丝毫不逊色于万科，尤其在裁员和自动化管理之间的过渡几乎难以察觉，甚至不看招股说明书都没有住户知晓绿城的裁员动作。

　　龙湖：住户体验极佳，但仍需注意控制人力成本，排名第二。龙湖的住户体验极佳，基础管理丝毫不逊于万科和绿城，但是或许是因为它本身定位高端，主打亲历亲为，其人员数量明显高于前两者，人力成本控制略逊，基于这点考虑，龙湖的排名微微靠后。

　　中海：服务具一定水准，但长期无作为对后续经营不利，排名第三，在管理和住户体验上较前三者有一定距离，但中海作为老牌物管，其服务依然具有较高水准。然而为了节约成本，中海在裁员的同时并没有完全保证自动化的推进，导致单个员工工作量激增，物业费收缴率也及不上其他大佬，长此以往或陷入恶性循环。

　　彩生活：中低端小区管理惨不忍睹，几乎找不到物管处，不予评价，无法排名。

　　综上，对于转型中的物业，做到以下三点最为重要

      1、物业管理才是根本，切勿本末倒置；

      2、小区协同管理是关键，集约化、制度化建设是保障；

      3、节约人力不能以牺牲业主体验为代价，必须与自动化进程相适应。

 

4、社区O2O现状及前景

4.1 社区O2O是什么？如何进入？

　　每个人眼中有不同的社区O2O的样子。据官方说法，所谓社区O2O是构建用户与商家及服务者间的平台。以社区生活场景为重心，通过线上到线下的资源整合，完成产品或服务的最后配送。

　　相关领域专家认为社区O2O的重点在于线上线下的整合行为。上一种说法把重心放在了“平台”二字上，略失偏颇。他们认为，社区O2O并不是一种商业模式，而是一种社会经济通过互联网而达到的高级形态。Online平台只是手段，主体始终在Offline端口，单纯认为“拥有一个线上平台就是社区O2O”是资本市场上的耍流氓行为。

　　然而不管专家怎么说，消费者自有不同的直观理解方式，而企业也就根据他们的理解，有了以下的进入方式：

　　理解一、在小区内就能买到日常所需——消费电商类：河狸家、京东到家、百度外卖；

　　理解二、随时可以通过手机取货或要求送货上门——物流类：顺丰家、圆通；

      理解三、随时接受小区信息，进行互动、在线解决问题——社交类&物管类：叮咚小区&彩之云等

4.2 社区O2O的普遍难点

　　暂且撇开物管，社区O2O本身的推广也是障碍重重。

      1）盈利模式不明，国外已有经验在中国遭遇“水土不服”。中信建投将国外社区O2O概括成“3C”

      2）复合型需求很难用O2O形式进行批量处理

　　由于社区规模太小，人口基数有限，每个人的单个需求都很难形成足够大的数量级，而这些需求又都复杂多面，批量处理更是难上加难。

　　可行解决方式：前期投入教育成本，引导住户自主发起需求，激活平台受理功能。

3）具体问题的落实依然要靠人力

　　人力永恒是困扰社区O2O的问题，不论是自主经营还是外包，最终都是由人来执行。

　　可行解决方式：人力不能节省但可以压缩，若前期能投入精力建立标准化管理流程，后期便能事半功倍。

4.3 物业进驻社区O2O优与劣

　　相比物流、电商，以及交流形式的社区O2O，物业进驻O2O似乎有着天然的优势，然而福兮祸兮，物业的天然优势其实换个角度，同样可以解读为“天然劣势”：

　　物管进入社区O2O仍需全面看待，能否行得通全看物管企业能否扬长避短。

4.4 物管进驻社区O2O的方式

　　企业的历史经营状况，以及发展思路，决定了社区O2O的不同进入方式：

　　彩生活由于母公司先天不足，所以为了保证自己在资本市场上的独立性，除了方式二别无它法，且彩生活是其中唯一采用地推手段的物管；

　　大佬们的选择则各有各的考虑。万科、中海、绿城实力最为雄厚，本身用户基数就大，先稳住已有群体是首要考量；所以社区O2O建设首先必须保证基础服务完善到位；龙湖介于前两者之间，盈利模式虽强，但规模远在其它大佬之下，用户基数相对较小，想推广社区O2O，最终定位必然是向外走，但同时又必须稳住现有客户群，走合作外推模式也最为合适。

4.5 各APP推广情况PK

　　注：物管面积和物业收入的统计截止日期均为2014年12月31日。

　　概括上表：

　　万科、彩生活先发优势明显。彩生活注重使用APP的小区数量，而万科注重覆盖率和活跃度。

　　绿城、千丁平台建设尽显技术优势。这两者在平台建设上花费很多心思，后来者居上，增值服务已产生收益。

　　中海尚未找到定位。自上市后，中海再无动作。可以肯定的是，他并不具备其它标的物管的任何优势，最大的优势就是现金流极其充沛，依然够他“试错”一段时间。

4.6 同类APP模块体验PK高下立现，以下为排名：

　　千丁兼具用户体验、基础物管、社区生态链建设，还罕见拥有APP的艺术感，是全部平台中的佼佼者；

　　绿城在生态链的建设以及软件体验上遥遥领先除千丁外的其余三者，但在基础物管服务方面存在不足，稍逊色一些；

　　万科虽在基础服务上胜过绿城，且几乎无懈可击，但是疏于生态链建设，总体只能算无功无过；

　　彩之云完全没有让某些小区的物管状况变好，增值服务虽已产生盈利，但与其投入不成比例；

　　中海物业已用字母C概括。

　　到底好坏差距有多大？以下从左到右依次为千丁、幸福绿城、悦居中海的首页：

4.7 各物管APP的盈利模式VS困境

　　即便是目前发展最好的社区APP平台，都还未能上升到社区O2O的高度，但不能因此否认各物管所做的努力。按照上文排名先后顺序分析如下：

　　以上的盈利模式均来自各物管官方说明，可能存在的问题也仅是理论可能，然而这些分析都是建立在他们各自全力发展社区O2O的基础上，实际情况往往存在偏差。就这个评判标准来看，有两个物管并不该出现在上表：

   　万科物业APP仅是全部社区生态布局中偏辅助、非独立的一环，撇开全局光评定社区O2O没有意义。不过从万科的基础物管、口碑影响力来看，如果有一天万科下定决心要主打社区O2O，很可能目前的O2O格局就将全面改写。

　　悦居中海APP令人失望到不该出现在上表之中，对于没有的东西，评论之更没有意义。在具有评判意义的三个物业中，彩生活APP的发展速度应当适当放缓。除非彩生活决定彻底脱离物管本业而向平台转型，否则衣食住行的基本需求都没有解决，而将重心放在理财和房屋买卖，是明显的舍本逐末；

　　千丁和幸福绿城目前的发展正处于十分理想的通道，不管是物业基础或是平台建设都拥有当仁不让的优势，尤其绿城已进入上市通道，未来发展更值得关注。

　　综上：对于物管社区O2O，物管企业需要注意：

      1、合理利用自己的优势，制定合适的O2O发展道路；

      2、宁做小而美，不做大而空，用户痛点是关键；

      3、利用物业作为入口，切勿滥用口碑；

      4、社区O2O的本质是减少中间成本，提高办事效率，应当先产生替代效应后进行相应裁员，反向操作后患无穷。

      最关键的一条是：完善的物业管理体系和良好的住户体验是一切的基础！

 

　　总结：

      物管社区O2O的发展应当以优秀的基础物业管理为契机，确定明确的发展方向，并且有勇于改革的决心。这是物管的出路，也很可能是未来社区O2O的主要发展方向。就社区O2O发展来看，在所有研究标的中，绿城各方面都推进得最顺利；彩生活发展得最早，但外强中干；中海物业空有O2O外壳，落实上甚为消极；万科虽不以O2O自居，但综合实力最强；龙湖的物管与社区O2O几乎两条线发展，若有分拆举动可予以重视。